一、麦肯锡兵败实达究竟是谁的错（论文文献综述）
郭芳,马玉忠[1]（2010）在《隐身“十二五”背后的“洋外脑” 章鱼麦肯锡》文中认为正在进行的"十二五"规划被喻为是当下最大规模的公共政策研究。这当是智囊对中国政治经济施加影响力的好机会。对于进入城市化及工业化发展阶段的中国来说,快速的发展与转型期的矛盾两相交织的社会背景,迫切需要更多元的智力支持,对未来进行前瞻性规划。然而,中国尚未能形成大批类似于西方"思想库"的机构及机制。由此,麦肯锡这样的国际智囊身影开始频频出现于地方政府及各大央企的决策研究体系中,广泛涉足于社会经济发展的各个决策细节,向下不断渗透,并呈急速蔓延之势。
杨吉[2]（2010）在《且读且说麦肯锡》文中进行了进一步梳理谈论麦肯锡公司的辉煌过去和智慧成果,并非唯麦肯锡是瞻。还原一个真实的麦肯锡,一个业绩很辉煌但偶尔出错的麦肯锡。对于每个商务人士而言,将有助于更好地审视公司运营和参悟管理工作…
杨吉[3]（2010）在《书话麦肯锡》文中指出树大易招风,作为管理咨询业翘楚的麦肯锡就曾有过这样的遭遇。先从一个笑话开始。有一个老头,正在草地上放羊,忽然走来一个年轻人,年经人走到老头
和蕾蕾[4]（2009）在《我国中小企业的高端人力资源管理外包：问题与对策研究》文中研究指明人力资源管理水平的制约,已成为影响我国中小企业发展的重要因素;同时,借助高端人力资源管理外包,实现企业人力资源管理体系的升级,已成为我国中小企业提升人力资源管理水平的重要策略。本文重点分析了国内中小企业在高端领域的人力资源管理外包中所存在的问题,并借助比较分析及经验总结等方法,分析问题的成因及国外成功的启示,据此提出发展和改进我国中小企业高端领域的人力资源管理外包业务的对策。论文的主要内容包括:首先,本文对人力资源管理外包的研究与实践做了简要回顾,然后聚焦于中小企业的高端人力资源管理外包领域进行文献分析,最后,提出了中小企业高端领域人力资源管理外包的动力模型。其次,为了寻找我国中小企业人力资源外包中存在的主要问题,本文采用比较分析、经验总结等方法,从发包企业、外包提供商及监管政策制定部门三个视角,进行比较、分析与归纳,提出中小企业高端人力资源管理外包业务中的主要问题。其中发包企业的主要问题有:决策缺乏对自身特性的考虑;选择外包商失当;企业对外包商过度依赖;人力资源管理部门的抵抗。从外包提供商的角度来看,存在的主要问题有:专业化咨询手段的缺乏和保密意识的缺乏;缺乏业务的专业化战略;缺乏创新意识,科研能力差;从业人员素质整体偏低。从监管政策制定部门分析,主要问题有:法律法规建设不完善;数据库建设滞后;缺乏优惠和扶持政策。最后,基于以上的研究,本文提出了三方面的对策:从中小企业的角度来看,可采取的主要对策有:决策中充分考虑中小企业的特性;慎重选择服务商;有效监管外包商的行动;设置后续培训课程。从外包提供商角度,主要对策有:提高专业化服务水平;实行专业化战略:增强创新能力的培养。从监管政策制定部门角度,可采取的主要对策有:加强行业管理;加强数据库的建设;加大政府的扶持力度。
风铃,环球[5]（2007）在《常博逸咨询思而后行》文中研究表明自从"麦肯锡兵败实达"的议论被中国媒体炒得沸沸扬扬之后,洋咨询包治百病的神秘,被无情地撕开了一角。"雇佣最好顾问"的原则和"客户第一"的诉求,究竟谁摆在前谁位于后,也似乎成了中国企业面对洋咨询一个尖锐的评判标准。
周玲[6]（2007）在《咨询公司ERP咨询项目实施风险评估与对策研究》文中研究说明随着市场竞争的加剧,企业信息化已是大势所趋,企业资源计划（enterprise resource planning,ERP）是当今社会流行的企业管理模式。但是,企业ERP项目实施是高投入、高风险的。由于企业自身资源的限制,企业管理者就需要借助于一种专门的公司——咨询公司。然而,如何把抽象的管理理念灵活运用于不同的ERP实施企业,这正是咨询公司ERP咨询项目实施面临的挑战,在这种情况下,咨询公司作为ERP系统实施服务提供商其咨询实施风险是显而易见的。本文以咨询公司的视角,研究其ERP咨询项目实施风险评估与对策,着力于建立一套科学的可操作的风险辨识、风险评估和风险控制的体系。首先结合咨询业务流程与ERP咨询实施案例,揭示各阶段风险机理、完成“三阶段”风险辨识。随后,根据ERP咨询项目生命周期建立三阶段风险评价指标体系,并针对咨询公司ERP咨询项目实施风险特点和风险定量评估要求,提出基于Bayesian网络的ERP咨询项目实施风险评估方法。最后根据风险评估结果制定相应的风险对策,并通过实例验证了论文方法的有效性。本文的研究可以科学、客观地预测咨询公司ERP咨询项目实施中的风险,为风险管理决策者制定风险控制策略提供依据,这对咨询公司及其发展将是一个非常有价值的研究课题。
史虹[7]（2007）在《管理咨询企业的成长要素研究》文中研究表明随着市场经济体制的建立，为工商企业提供智力服务的管理咨询企业在近十年的时间里获得了快速的发展。本文在成长理论的基础上，综合经济学、管理学、统计学等多门学科的理论知识对管理咨询企业成长的影响要素进行了系统研究。首先，本文对管理咨询企业属性及成长概念进行了分析和界定，并以此作为论文的分析基础。第二，对管理咨询企业成长的基本要素进行了分析和确定，即从大量的企业成长理论研究文献中归纳和提炼出一般企业成长要素；结合管理咨询企业大量的理论与实践研究成果，初步确立影响管理咨询企业成长的要素；采用KJ法进一步归并出管理咨询企业成长的基本要素共73个。第三，通过两轮德尔斐法专家调查，得到了管理咨询企业成长的关键要素共41个，并构建了一个包含资源占有、关键能力、客户关系、经营能力和外部环境5个一级指标，企业规模、完整的组织结构、办公环境和条件等共41个二级指标的管理咨询企业成长评价指标体系。第四，采用大样本、多调查对象类型的问卷调查方法获得了管理咨询企业成长的关键指标第一手评价数据；运用SPSS 12EVAL统计软件进行主成分分析，选取了社会和专业关系网络指标、企业家特质指标等5个第一核心层关键指标，以及健全的管理制度指标、品牌知名度与美誉度指标等7个第二核心层关键指标。第五，选取中外两家管理咨询公司做成长案例分析，并结合成长关键要素分析的结果，对成长要素、成长方式和成长阶段三者之间的关联性进行了综合讨论。第六，基于成长关键要素与成长阶段提出了成长模式构思，并由管理咨询企业成长模式向知识型企业、一般企业成长模式延伸进行了拓展性思考。
严志清[8]（2006）在《成都飞天来公司市场营销战略分析》文中认为现代企业要实现基业长青，必须具备两个基本条件：一是信息化平台，二是现代企业管理理念和技术。在社会分工越来越细的趋势下，企业要具备高水平的信息化平台及现代企业管理理念和技术，必须要借助外部力量来实现，也就是说企业要学会和会借助“外脑”来提高企业的经营管理水平。这种“外脑”的提供者就是各类咨询公司。 我国咨询业经历了近30年的发展，已成就了一批实力雄厚，有一定市场竞争力，并在市场上崭露头角的咨询公司，但随着经济全球化和贸易一体化进程的不断加快，以及中国加入WTO后，我国咨询业面临着严峻的考验和前所未有的机遇。 本文通过对成都飞天来公司的市场营销分析，探讨我国咨询业的现状及发展前景，寻求一条适合该公司发展的市场营销战略。本文共分四部分。 第一部分论述了信息时代、知识经济与咨询业的发展。迄今为止，从人类对信息的使用、传递和贮存来看，人类社会已经历了五次信息技术革命。第一次是语言的创造；第二次是文字的发明；第三次是造纸和印刷术的发明；第四次是电报、电话、电视等现代通讯技术的发明和运用；第五次是电子计算机的发明和应用。第五次信息革命把人类带入信息技术（IT：Information Technology）时代，从而彻底改变了人类的生活方式、学习方式和工作方式。知识经济成为信息时代的主导经济形态。知识产品的生产已支配了物质产品的生产而居于主导地位，脑力劳动已上升为人类劳动的主要形式。知识经济催化了咨询业的发展，使咨询业成为一个新的产业。咨询业市场需求巨大，咨询业是朝阳产业。咨询业的发展趋势将会向网络化，集成化，专业化的方向发展。 第二部分是介绍成都飞天来公司的背景及现状。成都飞天来公司是由归国留学生创办的一家集大型公开课程、大型商务论坛、商务考察、企业咨询、企业大型活动策划为一体的专业企业咨询培训与策划机构。公司发起人的海外背景及“海归”身份一方面为公司获得国外风险资本的投资，另一方面能落户于成都市高新区留学生
盛芳[9]（2004）在《中国管理咨询公司经营战略模式研究》文中指出管理咨询业是紧随社会信息化和现代化步伐而兴起的现代产业，也是第三产业中发展势头最迅猛的产业之一，并已成为衡量一个国家经济发展水平和竞争优势的重要指标之一。而在我国，这个智力型产业仍处于发展初期，与美日等发达国家相比还有不小的差距，远远无法满足新时期国家经济的发展要求。因此，我们需要尽快找出中国管理咨询业发展的瓶颈，以使其走上良性发展的道路。 本文共包含四大部分： 第一章：管理咨询的理论研究，介绍了管理咨询的定义、目的、内容和特征，并且以一个管理咨询项目的角度，分析了管理咨询的切入时机、实施步骤以及项目实施后的评估标准。 第二章：管理咨询业的现状分析，首先总结了世界管理咨询业的发展情况，然后重点剖析中国管理咨询业的发展现状、存在问题以及相应的对策，并提出必须从企业自身找原因，不恰当的或者模糊不清的经营战略才是症结所在。 第三章：管理咨询公司经营战略模式分析，给出对管理咨询公司经营战略的理解，并着重研究国际国内四大管理咨询公司独特的经营战略模式——以战略咨询为核心的麦肯锡模式、IT产品与IT咨询相结合的IBM模式、全方位多层次的新华信模式，以及立足中国国内企业的北大纵横模式。 第四章：中国管理咨询公司经营战略模式的构建，结合中国咨询市场的现况，特别是中小管理咨询企业面临的困境，以拓璞产业研究所为原型，提出适合中国中小型管理咨询企业的“拓墣模式”，即创建拥有核心业务的市场竞争战略、“以人为本”的人力资源战略、讲求企业愿景、学习和团队合作的企业文化战略，以及包括资本战略、品牌战略、创新战略、联盟战略和并购战略在内的成长战略。 无论是国际知名的管理咨询公司，还是国内的中小型管理咨询公司，都需要制定符合自己发展的经营战略，这不仅关系到公司的进一步成长，更关系到公司的生死存亡。所以，笔者希望能借助本篇论文，对中国管理咨询公司的发展之路提出一点启示。
黎劲松[10]（2004）在《ZL公司的发展战略研究》文中研究说明咨询业在中国是一个朝阳产业，也是一个知识密集型行业，在某种程度上甚至代表了一个国家或地区经济的发达程度。随着市场竞争的加剧、人们观念的转变，人们对咨询行业尤其是管理咨询业的关注越来越多，这给管理咨询企业带来了空前的发展机遇，同时也引发更加激烈的市场竞争。 本文介绍了国际国内咨询行业的基本情况，包括管理咨询产业的发展史、管理咨询企业的基本情况描述、管理咨询企业的内部运行情况、管理咨询产业的外部环境分析、管理咨询业的五种竞争力量模型、以及管理咨询产业的发展趋势等。 本文着重以ZL公司为研究背景，从所处地区的宏观经济环境、市场状况两个主要方面对其外部环境进行分析，从公司创新能力、市场营销状况、人力资源状况和财务状况等因素对其内部环境进行分析，并归纳出影响公司发展壮大的关键成功因素。同时根据公司的战略目标，对ZL公司的发展战略进行了较为全面、详细的研究，明确提出ZL管理咨询公司的发展战略应是差异化战略、品牌战略和战略联盟战略。并提出了相应的战略实施措施是应从三个层面即公司层、业务层和职能部门层进行，并从公司核心竞争力的构建和公司企业文化的构建方面着手推动公司战略的实现。
二、麦肯锡兵败实达究竟是谁的错（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、麦肯锡兵败实达究竟是谁的错（论文提纲范文）
（4）我国中小企业的高端人力资源管理外包：问题与对策研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第1章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究的意义和目的 |
| 1.3 研究方法 |
| 1.4 研究创新点 |
| 第2章 中小企业高端人力资源管理外包的文献综述 |
| 2.1 相关概念界定 |
| 2.1.1 中小企业的界定 |
| 2.1.2 高端人力资源管理外包的界定 |
| 2.2 中小企业高端人力资源管理外包的动因 |
| 2.3 国内外研究现状述评 |
| 2.4 理论分析 |
| 2.4.1 基于资源基础论的分析 |
| 2.4.2 基于委托代理论的分析 |
| 2.4.3 基于交易成本理论的分析 |
| 第3章 中小企业高端人力资源管理外包的问题 |
| 3.1 现状分析 |
| 3.1.1 市场发展现状 |
| 3.1.2 市场各主体的现状 |
| 3.2 国内外的比较与启示 |
| 3.2.1 分析思路 |
| 3.2.2 中外发包企业的比较与启示 |
| 3.2.3 中外外包提供商的比较与启示 |
| 3.2.4 中外市场监管者的比较与启示 |
| 3.3 基于比较的问题归纳 |
| 3.3.1 从发包企业的角度看问题 |
| 3.3.2 从服务提供商的角度看问题 |
| 3.3.3 从市场监管者的角度看问题 |
| 第4章 中小企业高端人力资源管理外包的对策 |
| 4.1 从发包企业的角度提出的对策 |
| 4.1.1 充分考虑中小企业的特性 |
| 4.1.2 慎重选择服务商 |
| 4.1.3 有效监管外包商的行动 |
| 4.1.4 设置后续培训课程 |
| 4.2 从外包提供商角度提出的对策 |
| 4.2.1 提高专业化服务水平 |
| 4.2.2 实行专业化战略 |
| 4.2.3 增强创新能力的培养 |
| 4.3 从市场监管者的角度提出的对策 |
| 4.3.1 加强外包行业的行业管理 |
| 4.3.2 加强数据库的建设 |
| 4.3.3 加大政府的扶持力度 |
| 第5章 总结与展望 |
| 5.1 总结 |
| 5.2 不足之处及展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
（6）咨询公司ERP咨询项目实施风险评估与对策研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 1. 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.2 研究意义 |
| 1.3 研究框架与内容 |
| 2. 国内外研究综述 |
| 2.1 国内外风险研究现状 |
| 2.2 国内外ＥＲＰ项目实施风险研究现状 |
| 2.3 国内外咨询公司ＥＲＰ咨询项目实施风险研究现状 |
| 2.3.1 国内外 ERP 咨询实施现状 |
| 2.3.2 国内外咨询公司 ERP 咨询项目实施风险研究现状 |
| 3. 咨询公司 ERP 项目实施风险辩识 |
| 3.1 ERP 咨询项目实施风险与风险管理 |
| 3.2 ERP 咨询业务流程与内容 |
| 3.2.1 咨询业务流程 |
| 3.2.2 ERP 咨询业务内容 |
| 3.3 咨询公司 ERP 咨询项目实施风险辩识 |
| 3.3.1 项目商务谈判阶段风险 |
| 3.3.2 项目执行阶段风险 |
| 3.3.3 项目交付阶段风险 |
| 3.3.4 咨询公司 ERP 咨询项目实施风险体系 |
| 4. 咨询公司 ERP 咨询项目实施风险评估 |
| 4.1 ERP 咨询项目实施风险评估方法与流程 |
| 4.1.1 ERP 咨询项目实施风险评估特点 |
| 4.1.2 ERP 咨询项目实施风险评估方法选择 |
| 4.1.3 ERP 咨询项目风险评估流程设计 |
| 4.1.4 ERP 咨询项目实施风险评估流程 |
| 4.2 ERP 咨询项目实施风险评估指标体系 |
| 4.2.1 风险评估指标体系的建立原则 |
| 4.2.2 风险评估指标体系的建立 |
| 4.2.3 评估指标数据处理与专家信息融合 |
| 4.3 ERP 咨询项目实施风险评估建模 |
| 4.3.1 Bayesian 网络方法基本原理与建模 |
| 4.3.2 ERP 咨询项目实施风险评估的 Bayesian 网络建模 |
| 5. 咨询公司 ERP 咨询项目实施风险控制对策 |
| 5.1 ERP 咨询项目实施风险控制思路 |
| 5.2 ERP 咨询项目实施风险控制策略 |
| 5.2.1 项目商务谈判签约阶段风险控制对策 |
| 5.2.2 项目执行阶段风险控制对策 |
| 5.2.3 项目交付阶段风险控制对策 |
| 5.2.4 引入 ERP 监理机制 |
| 6. 实证分析 |
| 6.1 项目简介 |
| 6.2 ERP 流程咨询项目风险评估实证 |
| 6.3 ERP 流程咨询项目风险对策 |
| 7. 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
| 在校学习期间研究成果 |
（7）管理咨询企业的成长要素研究（论文提纲范文）
| 前言 |
| 摘要 |
| ABSTRACT |
| 第一章 导论 |
| 1.1 研究背景与问题提出 |
| 1.1.1 研究背景 |
| 1.1.2 选题意义 |
| 1.1.3 问题提出 |
| 1.2 相关文献综述与评价 |
| 1.2.1 企业成长理论的研究综述与评价 |
| 1.2.2 管理咨询的研究综述与评价 |
| 1.2.3 企业成长模式的研究综述与评价 |
| 1.3 研究方法与主要内容安排 |
| 1.3.1 研究方法 |
| 1.3.2 技术路线 |
| 1.3.3 主要内容及其结构安排 |
| 第二章 管理咨询企业属性和成长概念界定 |
| 2.1 管理咨询与管理咨询企业的属性 |
| 2.1.1 咨询的属性 |
| 2.1.2 管理咨询的属性 |
| 2.1.3 管理咨询企业的属性和特征 |
| 2.2 企业成长的概念界定 |
| 2.2.1 现有经济学理论中的企业成长概念 |
| 2.2.2 现有管理理论中的企业成长概念 |
| 2.2.3 本文的企业成长概念 |
| 2.3 管理咨询企业成长的概念 |
| 本章小结 |
| 第三章 管理咨询企业成长的基本要素分析 |
| 3.1 一般企业成长要素的初步选择 |
| 3.1.1 现有经济学理论中的一般企业成长要素归纳 |
| 3.1.2 现有管理理论中的一般企业成长要素归纳 |
| 3.1.3 我国学者研究文献中影响企业成长的要素归纳 |
| 3.2 管理咨询企业成长要素的初步确定 |
| 3.2.1 产业发展研究文献中成长要素的提炼 |
| 3.2.2 企业对策研究文献中成长要素的提炼 |
| 3.3 用KJ法归并管理咨询企业成长的基本要素 |
| 3.3.1 KJ法介绍 |
| 3.3.2 用KJ法分析和归并结果 |
| 本章小结 |
| 第四章 管理咨询企业成长的关键要素调查分析 |
| 4.1 应用德尔斐法筛选基本指标 |
| 4.1.1 德尔斐法概述 |
| 4.1.2 德尔斐法调查设计 |
| 4.1.3 德尔斐法第一轮征询 |
| 4.1.4 德尔斐法第二轮征询 |
| 4.2 采用问卷调查收集评价指标数据 |
| 4.2.1 调查样本的确定 |
| 4.2.2 调查对象的选择 |
| 4.2.3 调查量表的设计与调整 |
| 4.2.4 问卷调查 |
| 4.3 主成分分析方法的运用 |
| 4.3.1 主成分分析的统计依据 |
| 4.3.2 主成分分析的步骤 |
| 4.3.3 管理咨询企业成长性指标体系设置 |
| 4.3.4 确定主因子(主成分)、载荷矩阵及解释主因子 |
| 4.4 管理咨询企业成长的关键要素确定与解释 |
| 4.4.1 关键要素选取方法 |
| 4.4.2 关键要素确定 |
| 4.4.3 关键要素解释 |
| 本章小结 |
| 第五章 管理咨询企业成长案例分析与综合讨论 |
| 5.1 新华信管理咨询公司成长案例 |
| 5.1.1 公司基本情况 |
| 5.1.2 成长分析 |
| 5.1.3 成功的特征与要素 |
| 5.2 麦肯锡管理咨询公司成长案例 |
| 5.2.1 公司基本情况 |
| 5.2.2 成长分析 |
| 5.2.3 成功的特征与要素 |
| 5.3 要素分析与案例分析结果的综合讨论 |
| 5.3.1 关于成长要素 |
| 5.3.2 关于成长方式 |
| 5.3.3 关于成长阶段性 |
| 本章小结 |
| 第六章 管理咨询企业成长模式构思与拓展性思考 |
| 6.1 成长模式构思 |
| 6.1.1 基于成长关键要素的成长模式构思 |
| 6.1.2 基于成长关键要素和成长阶段的成长模式设想 |
| 6.2 管理咨询企业成长模式理论模型 |
| 6.2.1 理论模型的提出 |
| 6.2.2 各阶段具体的成长模式 |
| 6.2.3 成长的路径依赖与突破 |
| 6.3 拓展性思考 |
| 6.3.1 中国管理咨询企业成长模式的选择 |
| 6.3.2 一般知识型企业成长模式的思考 |
| 6.3.3 一般企业成长模式的探讨 |
| 本章小结 |
| 第七章 总结 |
| 7.1 研究结论 |
| 7.2 研究主要创新之处 |
| 7.3 研究展望及有待进一步研究的问题 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 攻读博士学位期间发表的论文 |
| 附录 |
| 附录1:邀请函 |
| 附录2:第一轮专家意见调查问卷 |
| 附录3:第二轮专家意见调查问卷 |
| 附录4:管理咨询企业成长关键指标意见征询表 |
| 附录5:主因子得分矩阵表 |
（8）成都飞天来公司市场营销战略分析（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第1章 信息时代、知识经济与咨询业的发展 |
| 1.1 信息革命与信息时代及知识经济 |
| 1.1.1 信息技术的普及创造出巨大的商机 |
| 1.1.2 信息技术与知识经济 |
| 1.2 知识经济催化咨询业的发展 |
| 1.3 外国咨询业的发展 |
| 1.4 中国咨询业的发展及现状 |
| 1.4.1 中国咨询业的发展 |
| 1.4.2 中国本土咨询业的现状 |
| 1.5 成都咨询业的现状 |
| 第2章 成都飞天来公司的背景及现状 |
| 2.1 成都飞天来公司的背景 |
| 2.2 成都飞天来公司的现状 |
| 2.2.1 成都飞天来公司的组织机构图 |
| 2.2.2 成都飞天来公司的管理模式 |
| 2.2.3 成都飞天来公司的业绩 |
| 2.2.4 成都飞天来公司的人力资源状况 |
| 2.2.5 成都飞天来公司的企业文化 |
| 第3章 行业五力分析和 SWOT分析 |
| 3.1 咨询行业的五力分析 |
| 3.1.1 供应者 |
| 3.1.2 潜在进入者 |
| 3.1.3 消费者 |
| 3.1.4 替代者 |
| 3.1.5 咨询产业内的竞争者 |
| 3.2 成都飞天来公司的 SWOT分析 |
| 3.2.1 优势(Strength) |
| 3.2.2 劣势(Weakness) |
| 3.2.3 机遇(Opportunity) |
| 3.2.4 威胁(Threats) |
| 第4章 成都飞天来公司市场营销战略 |
| 4.1 成都飞天来公司市场营销战略目标 |
| 4.2 成都飞天来公司市场营销战略 |
| 4.2.1 转变观念，提高对培育和开拓市场的重视程度 |
| 4.2.2 针对咨询服务的特殊性，运用正确的营销方法和营销渠道 |
| 4.3 成都飞天来公司市场营销战略实施 |
| 4.3.1 成都飞天来公司市场营销战略定位 |
| 4.3.2 成都飞天来公司市场推销活动 |
| 4.3.3 成都飞天来公司客户的开发 |
| 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（9）中国管理咨询公司经营战略模式研究（论文提纲范文）
| 引言 |
| 第一章 管理咨询的理论研究 |
| 1.1 管理咨询的定义、目的、内容及特征 |
| 1.1.1 管理咨询的定义 |
| 1.1.2 管理咨询的目的 |
| 1.1.3 管理咨询的内容 |
| 1.1.4 管理咨询的特征 |
| 1.2 管理咨询的切入时机 |
| 1.3 管理咨询的实施步骤 |
| 1.3.1 准备阶段 |
| 1.3.2 诊断阶段 |
| 1.3.3 行动计划阶段 |
| 1.3.4 实施阶段 |
| 1.3.5 结束阶段 |
| 1.4 管理咨询的价值评估标准 |
| 1.4.1 是否对客户财务业绩指标有促进作用 |
| 1.4.2 是否对客户具体业务有帮助 |
| 1.4.3 客户对咨询的满意率 |
| 1.4.4 客户忠诚度 |
| 第二章 管理咨询业的现状分析 |
| 2.1 世界管理咨询业的发展现状 |
| 2.1.1 世界管理咨询业的发展阶段 |
| 2.1.2 当今管理咨询的主要种类 |
| 2.1.3 管理咨询业的发展趋势 |
| 2.2 中国管理咨询业的发展现状 |
| 2.2.1 中国管理咨询业的发展历程 |
| 2.2.2 中国管理咨询市场状况 |
| 2.2.3 中国管理咨询业存在的问题 |
| 2.2.4 中国管理咨询业的发展对策 |
| 第三章 管理咨询公司经营战略模式分析 |
| 3.1 管理咨询公司经营战略的内涵 |
| 3.2 国际两大管理咨询公司经营战略模式分析 |
| 3.2.1 以战略咨询为核心的麦肯锡模式 |
| 3.2.2 IT产品与IT咨询相结合的IBM模式 |
| 3.3 中国本土两大管理咨询公司经营战略模式分析 |
| 3.3.1 全方位多层次的新华信模式 |
| 3.3.2 立足中国国内企业的北大纵横模式 |
| 第四章 中国管理咨询公司经营战略模式的构建 |
| 4.1 拓墣科技概况 |
| 4.1.1 公司介绍 |
| 4.1.2 核心业务 |
| 4.1.3 服务特色 |
| 4.2 管理咨询公司主要指标比较 |
| 4.3 拓墣模式的提出 |
| 4.3.1 市场竞争战略 |
| 4.3.2 人力资源战略 |
| 4.3.3 企业文化战略 |
| 4.3.4 成长战略 |
| 结束语 |
| 附录1 VAULT TOP CONSULTING FIRMS |
| 附录2 全球30大咨询公司排行榜 |
| 附录3 2004年TRI基本产业分类表 |
| 附录4 2004年度创新研发及热门产品会员权益表 |
| 附录5 2004年3月25／26日 高峰会议程 |
| 参考文献 |
| 后记 |
（10）ZL公司的发展战略研究（论文提纲范文）
| 第1章 绪论 |
| 1.1 本文研究的背景 |
| 1.2 本文研究的意义 |
| 1.3 本文的研究方法 |
| 第2章 咨询业的发展和现状 |
| 2.1 管理咨询的概念、特点和分类 |
| 2.1.1 管理咨询的概念 |
| 2.1.2 管理咨询企业的特点 |
| 2.1.3 咨询业分类 |
| 2.2 管理咨询业基本状况分析 |
| 2.2.1 管理咨询行业的发展历程 |
| 2.2.2 中国本土咨询业的现状 |
| 2.2.3 国际着名管理咨询公司进入中国市场的优势分析 |
| 2.2.4 国际着名管理咨询公司在中国市场的劣势分析 |
| 2.3 中国管理咨询业和西方咨询业比较分析 |
| 2.4 现代咨询业与传统咨询业的比较 |
| 2.5 中国管理咨询业市场分析 |
| 第3章 中国管理咨询业面临的问题及行业分析 |
| 3.1 一个关于管理咨询的调查反映的问题 |
| 3.2 中国管理咨询业面临的问题 |
| 3.3 管理咨询行业的外部环境分析 |
| 3.4 管理咨询业的五种竞争力量分析 |
| 3.4.1 管理咨询业的五种竞争力量分析框架 |
| 3.4.2 管理咨询业的五种竞争力量分析 |
| 3.5 中国管理咨询业的SWOT分析 |
| 3.5.1 机遇 |
| 3.5.2 威胁 |
| 3.5.3 优势 |
| 3.5.4 劣势 |
| 第4章 ZL管理咨询公司基本情况介绍 |
| 4.1 ZL管理咨询公司基本情况介绍 |
| 4.2 ZL管理咨询公司面临的问题 |
| 第5章 ZL公司内外部环境分析 |
| 5.1 ZL公司外部环境分析 |
| 5.1.1 ZL公司宏观环境分析 |
| 5.1.2 本土咨询市场分析 |
| 5.1.3 成都地区行业竞争态势 |
| 5.2 ZL公司现状分析 |
| 5.2.1 ZL公司咨询业务技术分析 |
| 5.2.2 ZL公司人力资源状况分析 |
| 5.2.3 ZL公司财务状况分析 |
| 5.2.4 ZL公司市场营销能力分析 |
| 5.2.5 ZL公司创新能力分析 |
| 5.3 影响ZL公司成长的内部关键因素分析 |
| 第6章 ZL公司的战略规划 |
| 6.1 ZL公司战略目标 |
| 6.1.1 ZL公司的远景与使命 |
| 6.1.2 ZL公司管理咨询产品的发展构想 |
| 6.1.3 ZL公司的经营目标 |
| 6.2 ZL公司战略制定 |
| 6.2.1 ZL管理咨询公司的SOWT分析 |
| 6.2.2 差异化战略 |
| 6.2.3 品牌战略 |
| 6.2.4 组建战略联盟 |
| 6.3 战略实施计划及有关建议 |
| 6.3.1 战略实施计划 |
| 6.3.2 战略实施细则 |
| 6.3.3 相关建议 |
| 6.3.4 战略实施的保证 |
| 结论 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
四、麦肯锡兵败实达究竟是谁的错（论文参考文献）
- [1]隐身“十二五”背后的“洋外脑” 章鱼麦肯锡[J]. 郭芳,马玉忠. 中国经济周刊, 2010(43)
- [2]且读且说麦肯锡[J]. 杨吉. 时代经贸, 2010(08)
- [3]书话麦肯锡[J]. 杨吉. 全国新书目, 2010(09)
- [4]我国中小企业的高端人力资源管理外包：问题与对策研究[D]. 和蕾蕾. 华东师范大学, 2009(12)
- [5]常博逸咨询思而后行[J]. 风铃,环球. 新华航空, 2007(04)
- [6]咨询公司ERP咨询项目实施风险评估与对策研究[D]. 周玲. 西安理工大学, 2007(02)
- [7]管理咨询企业的成长要素研究[D]. 史虹. 河海大学, 2007(06)
- [8]成都飞天来公司市场营销战略分析[D]. 严志清. 西南交通大学, 2006(04)
- [9]中国管理咨询公司经营战略模式研究[D]. 盛芳. 华东师范大学, 2004(04)
- [10]ZL公司的发展战略研究[D]. 黎劲松. 西南交通大学, 2004(04)
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